Coaching prescrit d’un manager : regards croisés

Le coaching individuel est souvent prescrit : une personne propose à une autre personne de recourir au coaching pour accompagner ses évolutions. Les prescripteurs sont généralement le responsable hiérarchique direct (le N+1) ou bien le service Ressources Humaines. Nous vous proposons, au travers du témoignage de l’un de nos clients, de vivre ce temps de coaching selon les perspectives différentes du Coaché et de son Responsable hiérarchique, prescripteur de ce coaching de Manager.

Qu’est-ce qui a été à l’origine de ce projet de coaching?

Alain : Il y a plusieurs mois, j’ai observé des dysfonctionnements dans l’organisation de son service et j’ai opté pour un audit qui a permis de mettre en avant les principaux points de progrès. Le Directeur Technique s’est saisit des problématiques principales, a mis en œuvre quelques mesures correctives immédiates, mais le changement de posture pouvant conduire à adopter un réflexe d’amélioration continue n’a pas eu lieu. L’un et l’autre, nous commencions insidieusement à nous satisfaire de peu.

Laurent : J’étais arrivé à une situation de stagnation en termes de management et d’animation de mon service. Nous ne savions plus comment progresser, faire un pas de plus. Nous étions arrivés au bout de ce mode de fonctionnement avec mon DG, nous étions comme figés. Mon DG a bien essayé de réamorcer la dynamique, sans y parvenir car il était partie prenante et le lien hiérarchique compliquait cette mise en mouvement. Il était urgent pour nous de sortir de l’immobilisme.

Quel a été l’acte déclencheur du coaching ?

Alain : Je dirais que c’est une somme de signaux faibles qui m’a conduit à envisager le coaching comme solution : le niveau de contribution dans les rendez-vous collectif CODIR, l’image renvoyée par ses pairs, la sensation qu’il repoussait à chaque fois le moment où il se saisirait de mes demandes pour envisager des solutions.

Mes demandes étaient entendues mais les réponses inefficaces. Cette situation avait engendré des difficultés relationnelles et un climat pesant pour chacune des parties. Ça ne marchait pas, quelque chose d’inhabituel et qui échappait à ma compréhension m’empêchait de le faire progresser.

A un moment, j’ai pris conscience que je n’étais plus la bonne personne pour le faire progresser au niveau d’exigence attendu. Nous avions tous les deux érigés des murs et il était grand temps de renouer avec une dynamique positive d’échange.

Laurent :  Nous ne nous comprenions plus au cours des entretiens en face à face bimensuels. Nous n’étions plus sur la même longueur d’onde et ne pouvions plus nous entendre sur le cap à suivre. Mon Directeur attendait que je progresse dans mes pratiques, mais je ne savais pas comment y parvenir.

Quelles autres alternatives aviez-vous concrètement envisagé ?

Alain : La seule alternative envisageable était la séparation. Je m’y refusais car je l’aurais vécu comme un double échec. Le mien par manque de clairvoyance, pour ne pas être intervenu à temps avec les moyens appropriés.

Laurent :  Nous avions envisagé de faire appel à un consultant en organisation qui nous avait déjà accompagné il y a 4 ou 5 ans. Mais j’ai craint de repartir dans de la technique, de la méthode, de l’optimisation de la performance de mon service. J’avais par-dessus tout besoin de me saisir de tout ceci, de manager pour piloter ces changements attendus.

Concrètement comment s’est passé le coaching ?

Alain : J’ai pris le temps de converger avec ma Responsable Ressources Humaines sur le diagnostic. Et puis nous avons acté que nous ne savions pas résoudre cette problématique en interne, que le coaching était une piste à considérer sérieusement. J’ai rencontré Jérôme Grandi, Coach Associé de JBM Management qui m’a aidé à formuler mes attentes, à les prioriser, à me concentrer sur les enjeux les plus puissants. Nous avons pris le temps de nous connaître et de nous faire confiance l’un et l’autre.

Ensuite, tout s’est déroulé rapidement : la rencontre du Coach avec mon Directeur Technique pour relater le processus de coaching, l’entretien tripartite pour rappeler les responsabilités de chacune des parties, exprimer mes attentes et rappeler combien j’étais attaché à ce que ce processus réussisse.

Mon Directeur Technique s’est donc engagé dans ces séances de travail en face à face. Il ne revenait pas vers moi pour en parler, mais j’étais confiant et je respectais la confidentialité de ses échanges avec son Coach. A la moitié du coaching, j’ai été le témoin d’une réelle transformation chez lui, lors d’une réunion de CODIR où il a exprimé un potentiel au-delà de mes attentes. Je revois clairement cette image, comme s’il était sorti de sa chrysalide.

Un seuil avait été franchi, nous nous sommes progressivement re-synchronisés.

Laurent : Lors de la première prise de contact avec le Coach, j’étais un peu sur la retenue par méconnaissance de la méthodologie de coaching. Mais je suis quelqu’un de curieux et nos échanges m’ont motivé et permis de me projeter dans une démarche unique : à l’écart de l’entreprise, indépendamment de mon N+1.

J’avais au départ une certaine appréhension : jusqu’où pourrions-nous aller avec mon coach ? Et puis dès la première séance de coaching, mes craintes se sont dissipées. J’allais toutes les deux semaines avec entrain à nos entretiens, malgré une actualité professionnelle chargée. Je me suis saisi de nombreuses problématiques que je pouvais illustrer par cette riche actualité.

Le coaching, ça sort véritablement du registre de la formation, nous avons pu travailler sur mes comportements et notamment faire progresser mes qualités relationnelles. Je suis devenu acteur des solutions que j’ai entrepris.

Au global dans quelle mesure est-ce que le coaching a répondu à vos attentes ?

Alain :  J’avais l’intuition qu’il devait exister une autre façon de révéler son potentiel, ce que le coaching m’a convaincu. Et puis ça m’a permis de lâcher prise, ça m’a libéré du temps pour les autres membres CODIR et de l’influx nerveux pour ma propre efficacité !

Laurent : Maintenant, je prends beaucoup plus de recul sur mon poste, mon service, mon rôle au sein du CODIR. Je suis sorti de cette posture de pompier qui m’empêchait de me saisir des problématiques majeures.

En découlent une capacité à faire des choix, à prendre des orientations réfléchies, à décider en conscience.

Sur l’acquisition de réflexes de management et l’amélioration de mon relationnel, j’estime que les objectifs sont également atteints. Pour l’illustrer, nos relations sont à présent très différentes avec mon Directeur, on ne s’écoute plus de la même façon.

Quels sont les ingrédients d’un coaching réussi ?

Alain : Je pense que le point de départ est essentiel : j’avais sincèrement conscience que nous étions, lui et moi, co-responsable de la situation, qu’il fallait faire vite, ne pas attendre que les choses se résolvent d’elles-mêmes. La rapidité d’intervention et la confiance rapidement nouée entre les 3 parties ont également été des facteurs de réussite de ce coaching.

Laurent : Il est essentiel que toutes les parties s’engagent avec une profonde volonté, de façon positive. Le Coaché doit intégrer quels sont les bénéfices qu’il peut retirer de son coaching. Il ne suffit pas de le faire pour faire plaisir à son N+1, on passerait à côté de l’essentiel.

Le Coach doit pouvoir créer un climat de confiance dès le départ, ensuite le respect impératif du rythme prévu et l’investissement du Coaché entre les séances de travail sont surement des facteurs de réussite.

Dans quelle situation pourriez-vous faire à nouveau appel à un Coach ?

Alain : Pour commencer, je le ferais beaucoup plus tôt, bien avant de consommer autant d’énergie à tenter de résoudre par moi-même ce type de problème !

Le coaching me semble approprié quand on aspire à changer son mode de management, c’est surement un excellent éclairage. C’est aussi une forme d’hygiène personnel, qui évite que l’on s’ancre dans ses certitudes, qui permet d’instiller le doute et de progresser en toute circonstance.

J’imagine aussi que c’est un bon moyen de révéler les potentiels d’une personne que j’aurais préalablement identifiée, de l’accompagner une promotion interne.

Laurent : C’est un accompagnement qui me semble pertinent pour accompagner un changement de culture managériale ou de gouvernance dans l’entreprise. Lorsque le virage est difficile et qu’il s’agit de sortir d’un mode de fonctionnement solidement ancré. L’œil extérieur du Coach est probablement un révélateur très utile dans ces moments là.

Pourquoi avez-vous choisi JBM Management?

Alain : J’ai eu confiance, ils se sont positionnés d’emblée comme un véritable partenaire.

Travailler avec une société de coaching était pour moi rassurant : ils sont plusieurs, ils se supervisent et pratiquent le coaching depuis près de 15 ans.

J’avais par ailleurs exclu de travailler avec des indépendants pour lesquels je m’interroge sur la persistance de leur activité. A l’opposé, travailler avec des grosses structures nationales n’était pas pour moi un gage automatique d’expertise en coaching.

Laurent : Nous avons établi une relation de très grande confiance avec JBM Management. On ne nous a pas abreuvé de théories managériales, ni proposé une énième boite à outils.

La posture basse du Coach (ndlr : le Coach n’a pas de réponse à donner à la problématique posée part son client) a été très efficace dans ma prise de conscience et dans la construction de ma solution sur chacune des problématiques.