de William Ury (Auteur), Roger Fisher (Auteur) – “Getting to Yes”
Bienvenue! Vous n’arrivez pas sur cet article par hasard.
Que nous en soyons conscients ou non, nous devons négocier en permanence (en famille, au travail, en faisant nos courses, en rencontrant notre banquier…). Or souvent les différends sont réglés à l’issue d’une épreuve de force. Le résultat est qu’il y a un vainqueur et un vaincu. Cela crée des risques de nouveaux conflits.
Ma proposition est de partager avec vous des thèmes intéressants traités dans cet ouvrage. La restitution que j’en fais est forcément personnelle. Seule une lecture complète vous amènera l’éclairage adéquat à votre propre usage. J’y ai trouvé de nombreux liens avec des pratiques internes de JBM Management et les prestations proposées à nos clients. Nous avons coutume de pratiquer dans notre collectif de coachs ce que nous déployons chez nos clients. Matthieu appelle cela « travailler à balles réelles ».
Le postulat de base est que les parties sont disposées à négocier. Pour cela, les parties se retrouvent en présence à une ou plusieurs reprises dans cet objectif. Les auteurs parlent de « négociation raisonnée ».
La méthode classique
La méthode classique de résolution de différends passe la plupart du temps par des discussions de positions c’est-à-dire des affrontements de volonté. Il est communément admis que cela aboutit à un accord, à une rupture ou à un compromis. La stratégie souvent utilisée consiste à partir de positions extrêmes qui, suite à une série de concessions, permettront d’arriver à un compromis qui « répondrait » aux attentes des deux parties. Est-ce vraiment une réalité ? Inutile de préciser que la méthode classique passant par des séries de concessions retarde la conclusion d’un accord. A contrario, qu’il s’agisse d’affaires familiales ou de contrats internationaux, la négociation raisonnée permet d’arriver à un accord judicieux en toute efficacité.
« Traiter séparément la personne du différend »
Le « Je veux » de l’adversaire n’est en aucun cas un argument. Il convient de comprendre ce qui a amené la personne à cette position. La personne habile en négociation prend en considération que ses opposants sont avant tout des êtres humains (avec leur colère, leurs névroses, leurs bagages affectifs et leurs histoires). Son souci n’est donc pas « comment résoudre ce différend ?» mais suis-je assez attentif ou attentive aux personnes que j’ai en face de moi ? La question de la relation se mêle à la question de fonds. Bien que cela soit complexe, il s’agit de dissocier la personne de la situation et de ne rien prendre pour personnel. C’est pourtant un processus quasi automatique. L’un des talents essentiel des bons négociateurs et de se mettre dans la peau de l’adversaire. Que voit-il ? Qu’entend-il ? Aux suppositions faites en réponse à ces questions, il convient de suspendre tout jugement. Les faits sont à distinguer des personnes.
Le travail sur la relation passe par le soin d’intégrer l’adversaire dans la discussion, comme par exemple en demandant son avis et en n’hésitant pas à laisser la paternité d’une solution qui émerge.
Communiquer sur ses émotions
Il serait illusoire de croire que les émotions n’interviennent pas dans la négociation. Plutôt que d’en refuser la réalité, il s’agit d’en faire un sujet de discussion. Autre atout : L’écoute active. « Ai-je bien compris ? ». Faire répéter, préciser, reformuler, questionner objectivement mais habilement quand des failles de raisonnement sont repérées. Enfin faire en sorte de parler pour être compris.e et demander du feed-back au même titre que vous en aviez donné par la re-formulation.
Tout cela participe à ne pas attaquer les personnes mais l’objet du différend. Les personnes habiles en négociation se posent ainsi en partenaires cherchant la solution la plus avantageuse pour les deux parties. Pour deux adversaires, le fait de reconnaître qu’ils sont partie prenante au conflit qu’ils ont à traiter ensemble (On parle de « Confrontation » chez JBM Management) contribue aux résolutions les plus judicieuses.
« Se concentrer sur les enjeux plutôt que sur les positions »
L’un des plus grands risques d’une négociation et de se concentrer sur les positions et de discuter ces positions.
La clé proposée est de faire une distinction entre position et enjeu. Les enjeux sous-tendent en effet les positions. Chaque partie négocie pour satisfaire ses enjeux qu’elle a elle-même traduit en position. Comment identifier les enjeux de l’adversaire quand ils sont non exprimés, intangibles, incohérents voire inconscients ? Une fois de plus il s’agit de se mettre à la place de l’adversaire.
Les clés proposées : Parler de manière constructive de ses enjeux propres pour donner de la visibilité à son adversaire. Rester ferme mais conciliant.e. Une personne habile en négociation ne doit pas rester sourde aux enjeux de son adversaire et ouverte aux idées nouvelles. Son rôle est d’imaginer une solution répondant aux deux parties. L’obstacle à la négociation est de penser que les limites du gâteau à partager sont fixes et qu’il n’y a pas de solution possible autre que « l’un gagne, l’autre perd ». Il convient de donner toute la légitimité aux opinions de ses adversaires, chasser toute vision égocentrique et se montrer perspicace.
« Préserver la relation grâce au bénéfice mutuel »
« Partager ses enjeux avec un adversaire aide à résoudre le différend ». Voici un postulat qui pourrait paraître contre intuitif qu’il est donc important de souligner. La personne habile en négociation a de l’enjeu à trouver une solution dont son adversaire soit satisfait.e. Sa satisfaction est d’avoir conclu un accord dont l’adversaire tire un grand profit. A minima, le bénéfice mutuel qui sous-tend toute négociation est la préservation de la relation.
« Faire preuve d’imagination et inventer un éventail de solutions »
Se profile un autre fondement de la méthode : négocier consiste à faire preuve d’imagination. L’ouvrage cite diverses méthodes « de remue-méninge » qui permettent de faire foisonner l’imagination. Je ne développe pas et vous laisse découvrir par vous-mêmes les processus créatifs proposés dans l’ouvrage.
Vous pouvez d’ailleurs nous solliciter pour organiser des séances de créativité autour de l’intelligence collective qui peuvent être profitables à votre organisation.
Chercher les critères objectifs pour décider
Comment saurons-nous que nous sommes parvenus à un accord judicieux ? Il s’agit de fonder la décision finale sur les critères objectifs et de s’assurer de l’efficacité de ses critères. Qu’est-ce qu’un critère objectif ? Un critère indépendant de la volonté individuelle. Il est légitime. Il est facile à mettre en pratique. Chaque traitement d’un différend doit commencer par la mise au point conjointe de ces critères.
Augmenter son pouvoir de négociation grâce au BATNA
C’est une surprise de ne trouver cette notion qu’en 2ème partie de l’ouvrage. En effet elle nous semble si capitale chez JBM Management qu’elle constitue le point d’entrée de nos formations à la négociation***.
Qu’est donc que ce BATNA, « Best Alternative To a Negotiated Agreement »?
C’est tout simplement la meilleure alternative que vous ayez si votre négociation n’aboutit pas. Faire preuve de créativité (encore !!!) quant aux alternatives qui sont les vôtres, sélectionner la meilleure selon vos propres critères fait partie du talent d’une personne habile en négociation.
Cela vous permet de définir « votre point de réservation » (point de repli) en deçà duquel l’accord proposé par l’adversaire n’est pas acceptable et au-delà duquel vous devez accepter l’accord. Avoir un BATNA évite de vous crisper sur l’obtention d’un accord à tout prix. Plus votre BATNA est bon, plus votre pouvoir est grand.
Partant du principe que les deux parties veulent négocier, les BATNA respectifs les deux adversaires et leurs points de réservation cadrent le terrain de jeu de la négociation.
L’ouvrage évoque l’opportunité de divulguer ou non votre BATNA et les raisons de le faire. Il évoque aussi tout l’intérêt de réfléchir au BATNA de l’adversaire. Il est plus facile de rompre les négociations quand on sait où on va.
« Si je ne négocie pas ce contrat à gros volume à au moins 12% de marge avec ce client, je libère une capacité de production pour trois clients à plus faible volume mais à 15% de marge. ».
« Si pour ce poste je n’obtiens pas au moins 90 000 € de salaire, je pars faire ce tour du monde de 6 mois dont j’ai toujours rêvé. ». En arrivant ainsi persuadé.e que dans tous les cas vous repartirez gagnant.e, il n’est pas exclu que la sérénité dont vous ferez alors preuve, vous permette de négocier un salaire de 100 000 € et d’être très satisfait.e de continuer à découvrir le monde en voyageant sur des durées courtes. Imaginez cette négociation si vous aviez voulu décrocher le poste à tout prix si vous n’aviez pas eu de BATNA. Vous seriez peut-être en train de ressasser votre frustration d’occuper le poste au salaire de 80 000 €.
Le développement d’un BATNA et de son point de réservation vous permet donc non seulement de déterminer ce qui constitue votre accord minimum acceptable, mais aussi d’augmenter votre capacité à repartir avec plus que ce minimum.
Et encore …
Vous pourrez aussi découvrir en fin d’ouvrage le principe de l’accord provisoire, les trucs des tricheurs, des négociateurs déloyaux et comment les repérer et les détourner, les comportements représentant des obstacles à une négociation raisonnée…
Bonne lecture. Et si nous prenions date dès que vous l’aurez fini pour une formation chez JBM Management? Nous pourrions aller plus loin encore!