François Dupuy
Vous pensez que tous les « coachs », « consultants », « formateurs au management » racontent la même chose et que c’est, disons-le, une vaste « connaissance » aussi floue qu’inefficace pour votre entreprise ? Vous en avez « ras la réunion de CODIR » des idées reçues en management ?
Voici notre ordonnance : (a) essayez les prestations JBM management et (b) découvrez la sociologie des organisations par exemple à travers la lecture de « La faillite de la pensée managériale » de François Dupuy. Trop long ? Trop compliqué ? Commencez par découvrir quelques points de cet ouvrage dans l’article ci-dessous.
Cet ouvrage poursuit la démarche de vulgarisation des théories de Crozier et Friedberg initiée dans un premier tome : Lost in management. Dans ce second volume, l’auteur met en lumière la perte de contrôle des entreprises sur leur fonctionnement et la difficulté que rencontrent les dirigeants à maîtriser la bonne réalisation du travail par leurs exécutants.
Il explique la récurrence des situations qui viennent entraver le bon fonctionnement des organisations, ainsi que l’invariabilité des questions que se posent les managers, ce, malgré les acquis et avancées des sciences sociales. Via une dénonciation – à la fois dure et surprenante – de la « paresse intellectuelle » des décisionnaires, facilitée par les business schools et cabinets de conseil (Ndlr : tous sauf nous ! ;)). F. Dupuy nous accompagne dans une analyse profonde des comportements des acteurs et de leurs effets sur le fonctionnement de l’entreprise.
La paresse intellectuelle et la connaissance ordinaire du management
La persistance de certaines confusions tirées du sens commun, sont un facteur important de la perte de contrôle qu’ont les dirigeants sur leur entreprise. Le sens commun nous fait penser que : « L’humain n’aime pas le changement », « Les individus sont paresseux » ou encore « qu’il existerait des recettes parsemées d’étapes précises permettant la résolution de problématiques managériales ». Cependant, si ces idées ont pour visée l’universalité, les comportements auxquelles elles s’appliquent sont en réalité bien dépendants du contexte.
Ainsi, la « connaissance ordinaire », véhiculée et choyée par beaucoup, évince la complexité des questions humaines et sociales. Cette complexité – faisant appel à une exigence de compréhension et de maitrise profonde – amène les dirigeants à prendre des décisions paresseuses responsables des impasses auxquelles ils font face. C’est donc dans un cercle vicieux saturé en règles, processus et procédures qu’ils entrainent leur organisation.
Les confusions permanentes
L’ouvrage poursuit par de nombreux exemples de la vie quotidienne des entreprises permettant de déconstruire un certain nombre d’idées reçues qui rendent infertiles les méthodes managériales employées. Pour illustrer ce propos, nous pouvons prendre l’exemple d’une des confusions les plus importantes ; celle qui concerne l’organisation et la structure.
L’une relève de la « connaissance ordinaire » : la structure qui nous apparait au premier abord. C’est ce qu’il doit se passer en théorie, modélisé par l’organigramme, les niveaux hiérarchiques et l’ensemble des règles et procédures. La structure est tangible, descriptible et mesurable si besoin.
L’autre relève de la « connaissance élaborée » : l’organisation qui est plus difficilement perceptible. Elle nécessite un réel effort intellectuel et désigne l’utilisation que les acteurs font de la structure, la manière dont ils se l’approprient pour travailler ensemble, pour interagir, négocier ou encore pour obtenir ce qu’ils souhaitent.
La modification de la structure ne modifie pas mécaniquement l’organisation. Or c’est surtout sur elle que généralement les décisionnaires agissent pour provoquer du changement. Le système est alors lancé : production de la norme, organisation par les acteurs autour de cette norme, renforcement de la norme, et par conséquent, écart croissant entre la norme et la « réalité », c’est-à-dire, entre la structure et l’organisation.
C’est donc, à travers une analyse pragmatique de l’organisation, qu’un dirigeant va pouvoir prendre les décisions les plus efficientes pour obtenir les comportements qu’il souhaite de la part de ses agents. Pour atteindre ce fin niveau de compréhension, le sens commun et tout ce qu’il véhicule est à bannir.
Les jeux de pouvoirs : « Les chefs ne commandent pas toujours »
La prise en compte des jeux de pouvoirs qui se créent au sein de l’organisation permet une lecture dynamique des relations interpersonnelles. En effet, souvent appréhendé via un organigramme statique, le pouvoir est en réalité mouvant et non assimilable aux postes hiérarchiquement organisés.
Avoir du pouvoir c’est « contrôler quelque chose d’important pour d’autres acteurs ou pour l’organisation elle-même ». Ainsi, lorsque qu’une décision qui parait alors murement réfléchie n’est pas appliquée ou respectée, il faut alors se demander « QUI a le pouvoir ? » Les chefs décisionnaires ? Ou les agents exécutants usant de leurs marges d’autonomie ? Différentes illustrations au sein de ce livre nous permettent de bien comprendre en quoi la répartition du pouvoir dans l’organisation peut être différente de celle instaurée par la structure et par conséquent peut surprendre le manager dans les retombées de ces choix.
Le rééquilibrage de ces pouvoirs apparait comme une solution managériale efficiente. Encore une fois, pour cela une analyse approfondie est fortement recommandée -pour ne pas dire nécessaire.
Bien d’autres thématiques sont abordées…
Mais attendez, François Dupuy parle également d’un tas d’autres points de réflexion incontournables au sein d’une organisation.
En effet, sont traitées dans ce livre, les valeurs prônées par facilité et sens commun ; avec l’erreur trop souvent faite par les entreprises de les penser comme les impulsions des actions de groupe et non comme s’appuyant sur les actions groupales déjà réalisées.
Ou encore « l’intérêt général », admis par les décisionnaires comme commun à tous et qui cache pourtant une bien plus grande complexité englobant les jeux de pouvoirs, les enjeux personnels, l’organisation concrète ou encore le cadre imposé. Notions essentielles pour comprendre l’orientation des différents intérêts et pour pouvoir agir sur la direction qu’ils prennent.
Mais aussi la confusion entre « le symptôme » et « le problème » entrainant, encore une fois, des encadrements inefficients ; la dimension systémique de la confiance avec ses gains et ses coûts ; le jargon managérial et la communication confuse qu’il entraine ; et bien d’autres thèmes, aujourd’hui, nécessaires à la compréhension fine d’une organisation.
Vous l’aurez compris, nous souscrivons à la pensée développée dans cet ouvrage et cherchons tant à l’appliquer qu’à la développer dans les accompagnements proposés à nos clients. Curieux de découvrir à quoi peut correspondre la deuxième moitié de l’ordonnance, contactez-nous!